Diseña al jefe que cualquier equipo quisiera tener

Personas con capacidad de gestión, que sepan dirigir a la plantilla hacia los objetivos marcados y que inspiren confianza es lo que buscan los trabajadores en sus responsables.
Imagina que tienes la oportunidad de construir al jefe perfecto. ¿Qué rasgos te parecerían imprescindibles y qué hábitos eliminarías de tu lista? Según Paco Muro, presidente de Otto Walter, los equipos buscan en sus responsables “profesionales a los que respetar, que consigan buenos resultados y logren que todo funcione mejor y se trabaje a gusto”. Una tarea nada sencilla. Pero nadie dijo que encontrar a un mirlo blanco fuera fácil.
El mirlo blanco.  En equipo busca líderes a los que respetar y que reconozcan el mérito de sus colaboradores.
Genoveva Vera, coach y experta en liderazgo, desvela cinco características que todo jefe perfecto debería tener, según sus empleados: “Interés por las personas de su equipo, por su desarrollo profesional y sus circunstancias personales; capacidad de gestión del talento para adecuar a cada colaborador en el puesto que estimule sus puntos fuertes y fomente posibles sinergias en lugar de competitividad; saber motivar a sus equipos; habilidad para guiar y dirigir a su plantilla con firmeza, pero con apertura mental; y que genere confianza”.
Básicamente, asegura Mario Allende, consultor sénior de la división comercial de Page Personnel, “lo que buscan los trabajadores es un jefe que sea un ejemplo a todos los niveles y que les haga sentirse valorados”. También necesitan, indica Noelia de Lucas, directora comercial de Hays, “alguien cercano con quien compartir problemas y soluciones, así como la estrategia del negocio”. Pero, cuidado con extralimitarse con la confianza o considerarla incompatible con la disciplina porque, como apunta De Lucas, en toda relación responsable-colaborador siempre llega el momento en el que el jefe debe tomar decisiones con las que el empleado puede no estar al 100% conforme, pero que deberá acatar.
De qué huir
Una relación sana entre el líder de un equipo y su plantilla se basa en el equilibrio. Y, aunque suene muy manido, la mayoría de las veces este vínculo se rompe cuando el responsable peca de arrogancia y prepotencia. “Los colaboradores huyen de los líderes con los que no aprenden nada. También de aquellos que anteponen sus intereses personales a los de la organización, de los individualistas, de los jefes que no tienen visión, de los irrespetuosos”, enumera Allende.
En definitiva, de “toda esa fauna directiva que resta y que parece depender de líderes que les consienten estas actitudes”, denuncia Muro. Esta clase de jefe es el que deja escapar el talento, y no es mucho mejor de aquel que no sabe tomar buenas decisiones y acaba actuando como un pelele a ojos de su plantilla. Un líder que, tal y como define Genoveva Vera, “busca agradar a todos sus colaboradores, toma decisiones que sólo favorecen al núcleo duro de su equipo para evitar problemas y al que se le suele perder el respeto”.
¿Es posible construir una empresa sin líderes?
¿Anarquía corporativa o una nueva fórmula organizativa? Los emprendedores han encontrado en los organigramas horizontales una estrategia con la que funcionar, y en la que confían para crear espacios creativos. Y ejemplos hay. 37signals, una compañía dedicada a la creación de aplicaciones para pymes, y GitHub, una empresa de software, proponen una vida laboral sin jefes. Y no son organizaciones recién nacidas. La primera, fundada en 1999, ficha a profesionales que sean capaces de autogestionarse, que puedan motivarse gracias al trabajo y sepan funcionar en entornos libres de jefes. Pero ¿cómo se gestiona en estas empresas las promociones internas y las subidas de salario? En la mayoría de los casos, son los propios empleados quienes califican a sus colegas y les proponen para aumentos de sueldos; y también es la plantilla la que participa en las decisiones de contratación y en los despidos, de manera colegiada. Morning Star es otro ejemplo de compañía libre de mandos intermedios. Y, sus más de 40 años avalan que se puede mantener una empresa con un organigrama horizontal y con una cuenta de resultados sólida. Se trata de otorgar al profesional la confianza para que sepa gestionarse por sí mismo sin necesidad de alguien que le supervise. Y no tanto de comunas -las pocas que ha habido no han funcionado-, ni tampoco de autogestión perpetua.

Fuente: Expansión.com.es